Der moderne Maschinenpark ist die optimale Ausgangslage für zeitgemässe Produktionen. Geschaffen werden sollen am angestammten Standort neue Möglichkeiten, zum Beispiel für die Montage kompletter Systeme inklusive Elektronikkomponenten.

Innovation: ja, bitte gleich, aber wie?

RUZ – Raiffeisen Unternehmerzentrum AG

«Innovation steckt in unserer DNA». Was Geschäftsführer Andreas Zweifel sagt, hat die Hans Eberle AG in ihrer bald 70jährigen Geschichte immer wieder belegt. Warum muss einer der führenden Blechbearbeiter der Schweiz sich Innovation dann überhaupt als Ziel setzen? «Weil sich Innovation nicht verordnen lässt», erklärt Thomas Tanner. Als RUZ-Berater begleitet er diesen Innovationsprozess im Glarnerland.

Dass man innovativ sei, mit der Zeit gehe, nie stehenbleibe – das nehmen Unternehmen gerne für sich in Anspruch. Wer gilt schon gerne als rückständig? Doch wahre Innovation ist mehr als die blosse Angabe, mit der Konkurrenz mitzuhalten, Trends hinterherzulaufen. Die Raiffeisen Unternehmenszentren (RUZ) bieten sich für diesen Übergangsprozess als Innovationspartner an.

Stammt aus Glarus
Mit Erzeugnissen der Hans Eberle AG kommt man im täglichen Leben oft in Kontakt, ohne zu vermuten, dass sie ihren Ursprung im Tal im Glarnerland haben, durch das die Linth fliesst. Wer irgendwo auf der Welt schon einmal in einem «Starbucks» einen Latte orderte, der erhielt ihn brühwarm aus einer Kaffeemaschine, deren Gehäuse in Ennenda produziert wurde (monatlich verlassen über einige 100 das Werk in Richtung Kaffeehauskette). Und wer sein Badezimmer von Geberit ausstatten liess, dem europäischen Marktführer für Sanitäranlagen, der ahnt wohl nicht, dass in seiner Dusche ein Produkt der Glarner verarbeitet ist. Mit grosser Wahrscheinlichkeit hat jedermann schon einmal auf der Zugfahrt Gebrauch vom Abfallsammler gemacht – noch ein langlebiges Erzeugnis der Traditionsfirma. Das Unternehmen darf von sich behaupten, sich nie auf den Lorbeeren ausgeruht zu haben, wenn es um Innovation ging. Insbesondere im Einsatz der Lasertechnologie hatte man in den vergangenen Jahren die Nase vorn – präzise Highend-Maschinen erfüllen hohe Anforderungen an die Qualität ebenso wie an den Preis. Wie also soll in einer Firma, die an Neuigkeiten nicht arm ist, ein Innovationsprozess angestossen werden, der nicht darauf hinausläuft, innert einer bestimmten Zeit eine disruptive Technologie zu entwickeln, sondern einen generellen Wandel bezweckt?

Blick von aussen
Die Geschäftsleitung beschloss, externe Experten beizuziehen, um den unverstellten Blick von aussen zuzulassen – und stiess auf die Dienstleistung der RUZ, die an ihren Standorten eine eigentliche Innovationsfabrik aufgebaut haben. Die Bankengruppe hat ein grosses Interesse daran, die KMU fit für die Zukunft zu machen und Wachstum zu ermöglichen. Dieser Knowhow-Transfer von Innovationsspezialisten wird dem jeweiligen Bedürfnis angepasst. Manchen Firmen genügt schon der Besuch des Innovations-Workshops an einem der RUZ-Standorte, um neue Impulse zu bekommen. Mit der Hans Eberle wurde eine engere Zusammen­arbeit vereinbart. Thomas Tanner und René Brugger sollten den Prozess nicht nur initiieren, sondern regelmässig begleiten. Da-bei bleibt sogar der Zeithorizont ­offen.

Sprung ins kalte Wasser
Ganz bewusst will man dem Innovationsprozess nicht ein allgemein gültiges Konzept überstülpen. Auch geht es nicht darum, am Ende dem Stapellauf eines kommerziellen Produkts beizuwohnen. Die Innovation soll ganzheitlich auf das ganze Unternehmen wirken. Wie man sich auf die Reise zu einem so scheinbar fernen Horizont begibt? Mit einem Sprung ins «Kalte Wasser» – so der passende Name für den Kick-Start. Gebildet wurde ein ­interdisziplinäres achtköpfiges Team, aus allen Bereichen der 160 Mitarbeitenden, wobei man bewusst auf Hierarchiestufen verzichtet, «vom Schweisser bis zum oberen Kader wollen wir aus jeder Disziplin jemanden dabeihaben», erklärt Zweifel. Da der Glarner Arbeitgeber als Spezialistenschmiede der Ostschweiz gilt, hatte er bei der Zusammensetzung gute Optionen. Zweifel will allerdings jeden Blickwinkel zulassen. Dazu gehört auch: Fehler zuzulassen. «Was auf den ersten Blick ungewöhnlich scheint», wirft Marc Dönni ein, Leiter Finanzen und Prozessentwicklung, «da wir in unserer Branche gewohnt sind, so fehlerfrei wie möglich zu arbeiten.» Fehler – und der Mut, sie zu begehen – sind für diesen Lernprozess aber wichtig. «Wir könnten uns gut vorstellen», ergänzt der Geschäftsführer, «künftig auch noch einen Lernenden in dieses Gremium einzubeziehen.» Frische Ideen braucht die Blechbearbeitungsindustrie! Die noch nicht die Perspektive der Betriebsblindheit einnehmen. Andreas Zweifel geht sogar noch weiter, sagt nachdenklich: «Innova­tion ist Unsicherheit.»

Erster Task: Raum schaffen
Auf die sinnbildliche «grüne Wiese» brauchte sich die Gruppe nicht zu begeben. Stattdessen erhielt sie – ein Vorschlag des RUZ – ihren eigenen Think Tank. Ihre erste gemeinsame Aufgabe: einen leeren Raum beziehen. Mit den benötigten Tools auszustatten. Bewohnbar zu machen. In diesem Workspace soll ein geistiger «Gump» möglich sein, ohne dass man sich den Kopf an der Decke stösst. Klingt einfacher als es vielleicht ist. Denn in einem funkti­onierenden, gut strukturierten Unternehmen ist es nicht immer opportun, eine neue Meinung einzubringen. Anders ausgedrückt: es ist bequemer, die Geschäftsleitung nicht zu «challengen», wie es auf Neudeutsch heisst. «Diese Komfortzone haben wir nun verlassen», versetzt Zweifel.

Innovation ist ein Kundenwunsch
Dieser Innovationszirkel, der wiederum ein offenes Ohr für alle Ideen hat, die an ihn herangetragen werden, ist im Betrieb nun als «live» bekannt – das englische Wort steht für «lebendig» wie auch für «aktiv». Nachdenken soll man dort aktiv und regelmässig über neue Technologien, Arbeitsmethoden, auch die Arbeitskultur, die damit einhergeht. Und: die Acht sollen sich Gedanken zur Kundschaft machen. Zur Kundschaft? «Das ist richtig», so Zweifel, «denn spürt der Kunde unsere Offenheit für Innovation, dann wird er uns auch mit innovativen Projekten betrauen.» Mehr als einmal wurde die Hans Eberle als Entwicklungspartner gewählt, weil ein Auftraggeber nicht nur die Produktionsqualität schätzte, sondern auch den Ideenreichtum.

Pioniere wie der Gründungsvater
Das Unternehmen befindet sich seit längerem in einem Transformationsprozess. Der Übergang vom Familienbetrieb zum modern geführten Unternehmen ist abgeschlossen, Prozesse wurden optimiert, hohe Investitionen in den Maschinenpark getätigt. Der Blick aus dem Sitzungszimmer zeigt einen Neubau in Entstehung, den auch Corona nicht aufhalten konnte: eine Produktionsstätte mit eigenem Kraftwerk, das die gesamte Haustechnik mit erneuerbarem Strom versorgt. Alles klar: Der Pioniergeist ist in Ennenda so wach wie in den Tagen von 1953, als Hans Eberle am Fuss des Vorderglärnisch den Grundstein seines Blechdrückerbetriebs legte. Und ein Bekenntnis zu einem Standort schuf, der auch in Zukunft nicht angezweifelt wird und an dem die gesamte Wertschöpfung mit Arbeitskraft aus der Region generiert wird.

Nicht alle im selben Boot
Wie erklärt man der Belegschaft, was vor sich geht? Mit einem einfachen Symbolbild: Ist die Hans Eberle AG das Mutterschiff, so kreuzt neben ihm neuerdings ein Schnellboot, das nicht ins Fahrwasser geraten, sondern einen neuen Kurs berechnen soll. Auch dies gehört zur Innovation: mit einer solchen Bildsprache alte Denkmuster zu durchbrechen. Und um in diesem Jargon zu bleiben: die Mitglieder der Geschäftsleitung haben in diesem Bild die Rolle des «Lotsen» inne. Die auch dafür zu sorgen haben, dass die Ideen letztlich bis ins Change Management gelotst werden.
Dieses Schnellboot nahm Anfang 2020 Fahrt auf. Noch ist zu früh, über Kurskorrekturen zu sprechen. RUZ-Berater Tanner kann aber eine erste positive Bilanz ziehen: «Diese Firma macht es richtig. Uns hat von Anfang an die positive Herangehensweise und die Offenheit begeistert, auf Vorschläge einzugehen.» Die Raiffeisen-Berater stehen in ­einem regelmässigen Austausch mit dem Team und der Geschäftsleitung. René Brugger hält fest: «Eine Firmenleitung beweist Grösse, wenn sie loslassen kann, ergebnisoffen bleibt.»

Fit für den Zukunftsmarkt
Nur bei der Idee soll es schliesslich nicht bleiben. Parallel zum geistigen Prozess läuft bereits der Changeprozess, für den wiederum die Geschäftsführung das Ruder in der Hand hält. Denn der Markt stellt laufend höhere Anforderungen an die Betriebe der Blechbearbeitungsindustrie, während die Kurzfristigkeit und kundenspezifische Ansprüche besondere Herausforderungen darstellen. «Allein die Verpackungsvorschriften sind eine Challenge», weiss Marc Dönni zu den Regulationen zu sagen. Der Wettbewerbsdruck aus dem Ausland wird in Zukunft nicht abnehmen. Die Schweizer Industrie reagiert darauf mit einem wahren Wettrüsten. «Auch unsere Mitbewerber in der Blechbearbeitung investieren stark in neue Technologien und die Automatisierung, um eine noch höhere Auslastung zu erreichen», hat Zweifel beobachtet. Die Innovationsstrategie könnte in den kommenden Jahren durchaus für entscheidende Wettbewerbsvorteile sorgen.

Innovation braucht einen langen Atem
Thomas Tanner, wieviele Unternehmen haben bereits die Begleitung ihres Innovationsprozesses durch RUZ in Anspruch genommen?
Das RUZ begleitet jährlich gut hundert KMU. Innovation ist dabei fast immer ein Thema, auch wenn es um Strategie und Geschäftsmodelle, Prozessoptimierung, neue Produkte und Dienstleistungen, Markterfolg (digital und in sozialen Medien) und auch um Finanzierung geht. Aktuell arbeiten wir mit mehreren, insbesondere produzierenden Unternehmen vertieft an deren Innovationsprozessen und damit an der nachhaltigen Zukunftsfähigkeit.
Lässt sich das Muster eines Innovationsprozesses grundsätzlich auf jedes Unternehmen anwenden, gleich welcher Grösse und welcher Branche?
Jedes Unternehmen ist für sich einzigartig und das ist ja gerade ein Erfolgsfaktor im harten Wettbewerb. Allgemeingültige Muster und Rezepte greifen da zu kurz. Sich tagtäglich zu verbessern und teilweise neu zu erfinden sind gemeinsame Herausforderungen, denen sich die Schweizer KMU stellen. Und damit sind wir da, wo alles beginnt: Bei einer fruchtbaren Innovations- und positiven Fehlerkultur und beim Umgang mit nichtlinearen, «chaotischen» und doch zielführenden Prozessen. Unsere bewährten Innovationswerkzeuge und Herangehensweisen kommen hier ins Spiel. Mit diesen lässt sich in unterschiedlicher Ausprägung für alle Branchen und Firmengrössen arbeiten. Die ganz konkrete Situation und Aufgabenstellung macht den Unterschied.
Wie lange sollte ein Unternehmen einem Innovationsprozess Zeit geben, bevor mit konkreten Resultaten zu rechnen ist?
Aus Erfahrung meist länger als viele zupackende Unternehmer erwarten. Innovation braucht nebst Freude auch Nerven, Geduld und einen langen Atem. So wird ja gerade ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil geschaffen, der schwer zu kopieren ist. Und genau darum geht es. Das Schöne dabei ist, dass auf dem Weg oft auch «tiefhängende Früchte» zu erstaunlich raschen Ergebnissen führen. Oft sind Produkt- oder Verfahrensinnovationen greifbar nahe – sie müssen nur entdeckt werden. Dabei hilft unsere Aussensicht. Fazit: Nicht Grösse und finanzielle Ressourcen sind entscheidend für Erfolg, sondern ganz KMU: unternehmerischer Mut, Wachheit und Pioniergeist.
Woran tun sich Unternehmer mit der Idee, einen Innovationsprozess zu initiieren, besonders schwer?
Innovation ist ein grosser und weiter Begriff und klingt nach teuer, endlos und unkontrollierbar. Einige Akteure pflegen das Image der vermeintlich grossen Geheimnisse und deren einzigartigen und aufwändigen Methoden. In der Realität trifft wie bereits erwähnt das Gegenteil zu: Es sind die Menschen im Unternehmen mit ihren individuellen Ideen und Erfahrungen, die wirklich Neues entstehen lassen.
Haben Sie schon erlebt, dass die Angst vor der eigenen Courage die Oberhand erhielt; dass man also am Ende dem bewährten Produktionsprozess vor der neuen Idee den Vorzug gab?
Nein. Die Unternehmer, die zu uns kommen, wissen was sie tun. Das Neue muss jedoch nicht nur neu, sondern auch faktisch besser sein. Das heisst: Messbaren Mehrwert schaffen für die Kunden und für das Unternehmen selbst. Dabei behalten wir im fortschreitenden Prozess immer auch die unternehmerischen Risiken im Auge. Auch das gehört zur Innovation. Courage bedeutet aber auch, gelegentlich vor dem Gipfel umzukehren und mit dem Gelernten auf einer anderen Route das Ziel zu erreichen.
Wie viele RUZ-Berater begleiten üblicherweise einen Prozess?
Wir arbeiten meist zu zweit in enger Zusammenarbeit mit dem Innovationsteam des Kunden. Je nach Phase und Aufgabenstellung ziehen wir punktuell Branchen-, Technologie- und weitere Expertisen dazu wie beispielsweise Industriedesign und Engineering. Dies entweder aus dem Netzwerk des Kunden oder aus unserem schweizweiten RUZ-Netzwerk von über 400 erfahrenen Unternehmern und Experten.
Welches sind die meistgestellten Fragen von Unternehmern, die sich in Sachen Innovation beraten lassen?
Wie schaffen wir intern die Voraussetzungen für Vorsprung und nachhaltiges Wachstum? Wie steuern wir unseren Innovationsprozess für frühe unternehmerische Entscheide? Welchen konkreten Mehrwert schafft die Innovation für uns und unsere Kunden? Wie erschliessen wir mit neuen Angeboten neue Kunden und Märkte? Wie finanzieren wir unser Innovationsvorhaben?
Herr Tanner, vielen Dank für Ihre Ausführungen.

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